因為合作伙伴之間出現問(wèn)題，導致合作無(wú)法繼續的案例很普遍，甚至已經(jīng)成為餐飲創(chuàng )業(yè)失敗的最大原因。
那有沒(méi)有什么辦法，能夠防范？有，我們可以在合作開(kāi)始前商量好退出機制，通過(guò)這些規則和限制，讓每個(gè)人盡量能一起抵抗煎熬。具體怎么設置呢？
合伙創(chuàng )業(yè)，為什么要有退出機制？
這和國內創(chuàng )業(yè)講究人情關(guān)系分不開(kāi)。絕大多數創(chuàng )業(yè)者，在創(chuàng )業(yè)之初組建合作團隊時(shí)，都不自覺(jué)的奉行你好我好大家好的作風(fēng)，沒(méi)考慮后期的退出風(fēng)險。但現實(shí)中，畢竟有很多例外的情況，并非每一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊都能百分之百預估到后面的事情，這里面既有合情合理的原因，也有莫名其妙因素。
原則上，在簽訂合作協(xié)議之前，大家需要有一個(gè)共識：不管因為什么原因，在創(chuàng )業(yè)的前半年（最好是第一年），最好不接受資金方面的退出。因此做決定前，讓每個(gè)人務(wù)必就此計算自己的資金占用比，和未來(lái)可能的資金運用情況，對此沒(méi)有信心的，建議直接放棄合作。
為什么要設定這樣一個(gè)共識呢？因為正常情況下，絕大多數餐飲的養客期需要半年到一年的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間內餐廳還沒(méi)有盈利，抽離店內資金，可能會(huì )讓一家原本有機會(huì )熬過(guò)養客期的餐廳，面臨直接死亡。因為除了資金，更主要的是創(chuàng )業(yè)團隊很可能因此分崩離析，也就是俗話(huà)所說(shuō)的“人心散了”。
所以，為了防止后面突然出現要求退股和退錢(qián)，影響創(chuàng )業(yè)進(jìn)展的情況，就需要：
在最開(kāi)始將后期可能面臨的退出機制溝通好，協(xié)商好某一個(gè)股東想退出時(shí)的折價(jià)計算方法和規則，并形成書(shū)面文字，讓每個(gè)股東除了簽字確認，最好對著(zhù)鏡頭錄下自己簽訂的內容。通過(guò)這些規則和限制，讓每個(gè)人在創(chuàng )業(yè)前期都盡量保持一致性，能一起抵抗煎熬。
退出機制有幾種，怎么設置？
一般分三種情況：折價(jià)退出，平價(jià)退出和溢價(jià)退出，每一種退出情況，都和餐飲的經(jīng)營(yíng)階段息息相關(guān)，也和餐廳的發(fā)展以及合作伙伴之間的目標相關(guān)。
方式1
未盈利階段：折價(jià)退出
餐廳經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間，發(fā)現并不如大家所設想的那樣理想和順利，于是有股東打退堂鼓，不想再繼續，但是其他股東覺(jué)得還有希望能做起來(lái)，因此產(chǎn)生分歧。而這時(shí)的餐廳并沒(méi)有盈利，如果有一個(gè)股東堅持要退出，就只能是折價(jià)退出。
| 折價(jià)退出 |
即與投入的資金相比，能拿回來(lái)的將是一個(gè)“打折”后的資金。具體打幾折，一方面要靠合作伙伴之間的協(xié)商，另一方面要看當時(shí)餐廳的營(yíng)業(yè)情況。
對于一個(gè)還處于虧損階段的餐廳來(lái)說(shuō)，這個(gè)折扣價(jià)可能非常低，最糟糕的情況就是虧得一干二凈，一分錢(qián)的投資款都拿不回來(lái)。
比如，那種被房東限定了不能轉讓的餐廳，一旦投資出現經(jīng)營(yíng)困難，想脫手卻又不能轉讓的情況下，餐廳唯一能回收的資金，只有賣(mài)店內的那些破銅爛鐵，對于中小餐廳來(lái)說(shuō)，不管你前期投入了多少錢(qián)，最后賣(mài)破爛的價(jià)格估計都不會(huì )超過(guò)5萬(wàn)，甚至連兩萬(wàn)塊錢(qián)都賣(mài)不到。
因此，在餐廳還沒(méi)有實(shí)現盈利的情況下，如果有合作伙伴想中途退出，就需要做好血本無(wú)歸的心理準備。如果存在轉讓費的情況，由其他合作伙伴按照投資比例，花錢(qián)買(mǎi)下退出者的這個(gè)份額，只有在現有股東不愿意購買(mǎi)的情況下，想退出者才能轉讓給第三方接手（概率很低）。
具體怎么核算這個(gè)轉讓費呢？舉例說(shuō)明，假設甲乙丙三個(gè)人合作開(kāi)餐廳，比例是三人均攤，三個(gè)月后甲想退出，乙丙不想退出，但是又不知道這個(gè)鋪面能轉讓多少錢(qián)，可以由甲提出一個(gè)別人愿意接手的轉讓價(jià)格。
在有第三方愿意接手的情況下，比如30萬(wàn)可轉出去，那么乙丙只需要給甲支付10萬(wàn)塊錢(qián)即可，剩下的那些設備和餐桌椅，也只能按照廢品的銷(xiāo)售價(jià)，折算比例后補給甲方。
總之，在餐廳沒(méi)有實(shí)現盈利之前，有合作伙伴想退出，那一定是折價(jià)退出，會(huì )虧損一部分投資款，不可能，也不應該讓其他想繼續經(jīng)營(yíng)的股東，按照最原始的投入資金數量原價(jià)退出。當然，有一種情況例外：那就是其他股東心甘情愿的讓對方原價(jià)退出。
折價(jià)退出是一種傷人傷己的行為，在合作中要盡量避免這樣的情況發(fā)生。
方式2
達到盈虧平衡點(diǎn)：平價(jià)退出
正常情況下，如果合伙人在餐廳養客期沒(méi)有選擇退出，那么在實(shí)現盈虧平衡，再努力一把就可能實(shí)現盈利的局面下，不會(huì )有人選擇這個(gè)階段退出，因為大家一起努力不就為了實(shí)現這樣的結果么？但現實(shí)中確實(shí)又存在這樣的例子。
| 平價(jià)退出 |
在餐廳達到盈虧平衡點(diǎn)，處于盈利預期比較明朗，合伙人之間在后續的發(fā)展上出現意見(jiàn)不一致。
在互不讓步的情況下，導致其中某一個(gè)，或者某幾個(gè)股東，以不損傷彼此的情分為由，而選擇平價(jià)退出：只拿回自己最開(kāi)始的投資金額即可。
我身邊就恰好有這樣的案例：兩個(gè)合伙人一起開(kāi)了一個(gè)小店，第一年沒(méi)有虧損，勉強打平，在第二年如何做的問(wèn)題，兩人發(fā)生分歧，其中一個(gè)股東想繼續做，而另外一個(gè)股東看不到希望，擔心第二年又只能勉強維持，因此提出退股要求。就需要由剩下能看到希望的合作伙伴，對股份進(jìn)行平價(jià)回購。
當然，平價(jià)回購的前提是自愿，而不是“必須”。正常情況下很多人都愿意，因為餐廳實(shí)際上度過(guò)了最艱難的養客期，實(shí)現了盈虧平衡，不存在巨大損失的后期風(fēng)險，回購回來(lái)的股份，可以有更高的價(jià)值。
比如甲乙合作，各自拿出5萬(wàn)元開(kāi)了一家面館，半年后，甲覺(jué)得每天賣(mài)一兩千塊錢(qián)，只能賺個(gè)工資收入，提出來(lái)不想干了；乙拿出5萬(wàn)塊錢(qián)，把甲的股份收回來(lái)，然后找到丙，丙覺(jué)得沒(méi)什么風(fēng)險，自己加入可以做得更好，愿意拿5萬(wàn)元從乙手里買(mǎi)30%的股份……
這樣一來(lái)，甲以平價(jià)退出，乙也變相的通過(guò)股份回購的方式贏(yíng)得了更大的股份，也可以挑選一個(gè)更合適，更有能力，有希望把這個(gè)店做得優(yōu)質(zhì)合作伙伴，屬于雙贏(yíng)局面。
所以，對于愿意留守這個(gè)項目的人來(lái)說(shuō)，如果有朋友在餐廳實(shí)現盈虧平衡點(diǎn)后提出退股，其實(shí)可以坦然接受，否則留一個(gè)對項目沒(méi)有信心的合作伙伴在團隊里，不僅無(wú)法起到幫助作用，還處處拖后腿。
只是，在平價(jià)退出中要涉及到一個(gè)付款方式的問(wèn)題，到底是把所有款項一次性退還？還是約定一個(gè)付款期限，分階段分周期的付款，這個(gè)由合作伙伴之間自己協(xié)商，達成一個(gè)彼此接受的協(xié)議即可。大家一起經(jīng)歷過(guò)困難，現在又好聚好散的氛圍，這里并沒(méi)有太多問(wèn)題。
方式3
正常盈利階段：溢價(jià)退出
正常情況下，在餐廳已經(jīng)實(shí)現正常盈利的階段，甚至餐廳正在面臨大的發(fā)展機遇，后期可想象空間很大，也不會(huì )有股東選擇退出，但現實(shí)中同樣會(huì )有這樣的情況發(fā)生，原因在于股東之間對以后的發(fā)展目標出現分歧。
| 溢價(jià)退出 |
在餐飲正常盈利階段的退出，就必須是溢價(jià)退出。溢價(jià)的多少，既要看品牌的現有價(jià)值（盈利能力），也要考慮到后期的盈利空間（發(fā)展的規模和門(mén)店的數量）。只要在退出的條件上合理，完全可以做到不傷筋動(dòng)骨的和平退出。
我所了解的一個(gè)湯鍋品牌，曾經(jīng)紅遍川渝地區，在面對蜂擁而至的加盟商時(shí)，股東之間出現分歧：有的股東想只做直營(yíng)，全部自己開(kāi)店，因為直營(yíng)的盈利空間最大，對品牌的保護最好；而有的股東則想趕快放加盟，既然別人抱著(zhù)錢(qián)找上門(mén)，不賺是傻子，誰(shuí)知道自己的品牌能紅多少年呢？
最后，雖然股東之間達成了妥協(xié)，選擇了加盟的方式，在成都和重慶發(fā)展出超過(guò)50家分店，但短短三年時(shí)間內就死掉了。后來(lái)分析這個(gè)案例發(fā)現，他們原本不應該死這么快的，或者說(shuō)他們的快速衰敗不是因為加盟商的原因，而是因為股東之間的內耗，互相責怪和推諉責任，最終導致慘敗。
因此，在餐飲正常盈利階段，在后期發(fā)展方向和方式問(wèn)題上，股東之間如果出現意見(jiàn)不一致，不管最終選擇哪條路，為了保持團隊的戰斗力，都建議持悲觀(guān)態(tài)度的那一方退出，以防止在后續發(fā)展中，他們隨時(shí)隨地挑刺找毛病，給團隊合作與品牌發(fā)展帶來(lái)負能量和阻力。
那么怎么退出呢？這就需要一定的代價(jià)了，正常情況下，需要在退回對方的投資款之外，額外按照年利潤的6~10倍來(lái)作為標準安股份比例退出，舉例說(shuō)明：
甲乙兩人各拿出20萬(wàn)投資開(kāi)了一個(gè)湯鍋，股份各占50%（假設），結果半年后生意異?；鸨?，但甲乙出現發(fā)展分歧。
甲方要做加盟，乙方想做直營(yíng)，最后乙方選擇退出，那么甲方除了要退回乙方20萬(wàn)投資款之外，還需要額外拿出一筆錢(qián)作為對乙方股權的回購補償，數額是當前品牌年利潤8倍的一半，假設年利潤為60萬(wàn)，那么甲方就需要拿出240萬(wàn)（480萬(wàn)的一半）給乙方。
對于乙來(lái)說(shuō)，選擇現在退出能達到幾十倍于自己投資款的回報，也算是“功成身退”；
而對于甲來(lái)說(shuō)，雖然這一次拿出了240萬(wàn)的費用，但是因為他對品牌后續發(fā)展很有信心，可以用回購的股份去找到新的合作伙伴，大家一條心的做加盟。那么不僅只需要付出很少的股份，就能找到擅長(cháng)于做加盟的合作伙伴，而且光是加盟費就可能賺上千萬(wàn)，也是好事兒。
當然，現實(shí)中，有些股東即便是不同意其他股東的做法，也不愿意選擇退出，而選擇閉嘴，遵守少數服從多數的原則。
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