很多餐廳的老板做餐飲策劃調查會(huì )面對這樣的問(wèn)題，聽(tīng)到有顧客說(shuō)自己的同一家品牌店不同店面做出來(lái)味道不同或者感覺(jué)不一樣的這種事情，好像這些店不是自己開(kāi)的一樣，自己也感覺(jué)很陌生。每當餐飲店餐飲策劃開(kāi)連鎖店都會(huì )遇到這樣的令人頭痛的問(wèn)題，那么怎樣才能解決呢？
餐飲策劃很多門(mén)店開(kāi)多以后，管理不統一這個(gè)問(wèn)題尤為突出。管理者習慣按照主觀(guān)經(jīng)驗進(jìn)行管理，門(mén)店經(jīng)營(yíng)好壞與管理者能力息息相關(guān)，不穩定性極大，標準化改革迫在眉睫。有了規范，更重要的是落地。先明確每個(gè)崗位的工作要求，再劃分相關(guān)模塊的學(xué)習內容，把培訓流程標準化。即一個(gè)新員工入職后，要花多少時(shí)間學(xué)習哪些內容，如何進(jìn)行考核。
隨著(zhù)管理規范推行，實(shí)踐中會(huì )不斷遇到新的問(wèn)題，很多企業(yè)做餐飲策劃會(huì )跳進(jìn)一個(gè)坑，誰(shuí)家做得好，我就抄誰(shuí)，而忽略了公司實(shí)際的發(fā)展階段。麥肯是餐飲行業(yè)的標桿企業(yè)，研究麥肯模式的人有無(wú)數個(gè)，為什么依然只有一個(gè)麥當勞，一個(gè)肯德基？為什么沒(méi)法成功復制這套模式？麥肯的標準化是它走過(guò)了幾十年，在自己的體系中實(shí)踐、沉淀下來(lái)的。很多企業(yè)還處于早期階段，一上來(lái)就想先搞個(gè)標準化，而忽略了建立、推行標準化的成本，所以經(jīng)常抄得有板有眼卻把自己抄死了。標準化是在實(shí)戰中總結來(lái)的，不可能一步到位，必須隨著(zhù)企業(yè)的變化和成長(cháng)不斷迭代。
缺餐飲策劃運營(yíng)人才怎么辦？搭建一流的標準武裝三流的人才，門(mén)店的核心管理成員一般由店長(cháng)、前廳主管、后廚主管三者構成，他們是一家餐廳經(jīng)營(yíng)好壞的關(guān)鍵。隨著(zhù)門(mén)店拓展，這些崗位常常存在人才缺口，一流的人才難招、難培養。海底撈也被這個(gè)難題困擾。曾經(jīng)有人推薦一家好的店面給海底撈，他們的回應是，這家店不錯，可惜現在沒(méi)有合適的店長(cháng)來(lái)負責。用一流的標準武裝三流的人才，一家門(mén)店能否順利運營(yíng)關(guān)鍵是標準行不行，而不是人行不行。有些老板挖來(lái)麥肯的員工，卻發(fā)現泯然眾人矣，因為離開(kāi)了麥肯的那套運作標準后，沒(méi)法轉動(dòng)起來(lái)。
餐飲策劃的連鎖化其實(shí)是要建立起整個(gè)環(huán)境，依托管理制度，流程規范運作，產(chǎn)生價(jià)值。在這套體系里，培養店長(cháng)的系統化、標準化思維，保證店面運營(yíng)的規范和顧客體驗。標準化從店長(cháng)抓起，當然，管理者的招聘也是有門(mén)檻的，因為溝通，執行力沒(méi)法標準化，軟性的東西對人才的基礎有要求。業(yè)務(wù)繁多怎么辦？餐飲策劃就要重點(diǎn)抓運營(yíng)，其它找合作，很多企業(yè)喜歡自建，店開(kāi)多了，就想著(zhù)建中央廚房、建配送體系，把各個(gè)環(huán)節都抓在手里。專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。同時(shí)，它也讓自己變得更聚焦。運營(yíng)是核心競爭力所在，始終把運營(yíng)牢牢握在手里，不論多難必須親歷親為。
所以這就是為什么很多餐飲店沒(méi)開(kāi)連鎖之前經(jīng)營(yíng)狀況很好可是當做了餐飲策劃開(kāi)了連鎖店反而沒(méi)有以前好的原因，各個(gè)店經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)統一的標準化的模式，之所以開(kāi)連鎖店就是因為單店的模式是盈利的，所以為了復制這種盈利模式才會(huì )做餐飲策劃開(kāi)連鎖店，那么為了達到統一的盈利必須所有店進(jìn)行標準化經(jīng)營(yíng)。
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