麥當勞在幾十年前也只是個(gè)規模不大，并且利潤也很低的快餐店，但是卻在短短幾十年間餐飲策劃迅速成為全球數一數二的快餐巨頭，全美應該是幾乎沒(méi)有人不知道的，可是你知道它是經(jīng)過(guò)怎樣的餐飲策劃迅速的成為快餐界的餐飲巨頭的嗎？
麥當勞的成功之處，在于它餐飲策劃將餐廳做成了一個(gè)極易復制又可控制的模型。通過(guò)財務(wù)管理技術(shù)，麥當勞找出了讓企業(yè)持續贏(yíng)利的關(guān)鍵節點(diǎn) ，然后對現有資源進(jìn)行優(yōu)化配置，簡(jiǎn)化產(chǎn)品、規范流程，避免對特殊資源和外部條件的依賴(lài)，形成了自己的發(fā)展模型。麥當勞將此模型反復復制，將一個(gè)不起眼的小餐廳做成了跨國巨頭，年盈利 20 億美元。
提起財務(wù)管理，很多餐廳的經(jīng)營(yíng)者就會(huì )大傷腦筋，然而麥當勞正是倚靠出色的餐飲策劃財務(wù)管理技術(shù)，打造了如今的餐飲王國。餐飲業(yè)是現金流為王的行業(yè)，80% 的餐飲店死于資金流斷裂，對餐廳的財務(wù)情況了然于胸是餐廳經(jīng)營(yíng)者的必備素質(zhì)。為讓經(jīng)營(yíng)者對餐廳的財務(wù)健康狀況一目了然，我們總結了以下三個(gè)技巧，以供學(xué)習、參考。
計算 “現金流臨界點(diǎn)”有些餐廳經(jīng)營(yíng)者或許會(huì )認為這個(gè)技巧很簡(jiǎn)單，每天看看當日的營(yíng)業(yè)額和成本，保證處于盈利狀況就行。其實(shí)，這還遠遠不夠。我們提到了計算現金流所需的三大數據：營(yíng)業(yè)額、各項成本 (采購、人力、租金和日常運營(yíng)) 和攤銷(xiāo)。餐飲策劃確定餐廳的現金流臨界點(diǎn)，相當于設定了一個(gè) “報警器”，讓經(jīng)營(yíng)者得知要想保本最低必須達到的營(yíng)業(yè)額底線(xiàn)，并且能把握好融資的時(shí)機。
盈虧平衡點(diǎn)是餐廳開(kāi)始盈利的臨界點(diǎn)。利用現金流算出的臨界點(diǎn)能保證餐廳生存，卻不能讓餐廳真正盈利，所以當餐廳成功越過(guò)了生命線(xiàn)，就要向二級目標進(jìn)發(fā)。對于普通餐廳而言，5 年的資本回收期過(guò)長(cháng)，餐廳經(jīng)營(yíng)者餐飲策劃有必要設定更高的營(yíng)業(yè)目標。在設定這一目標之前，可以用銷(xiāo)售投資比評估自己的資本償還能力。銷(xiāo)售投資比，即年預期銷(xiāo)售額與初始投資的比例，這個(gè)比例必須大于 1 。目前國際上排名前 50 的餐飲連鎖企業(yè)，銷(xiāo)售投資比大概在 1.2 左右。
麥當勞在 2002 年的時(shí)候曾遭遇過(guò)一次危機，三年內股價(jià)下跌了 60%，從其銷(xiāo)售投資比的變化中也能窺見(jiàn)一斑。這次危機的爆發(fā)，一方面是由于其他新興餐飲形式的沖擊，另一方面則是麥當勞不顧美國經(jīng)濟環(huán)境變化，在本土大肆擴張，以致出現了嚴重的資金運轉問(wèn)題。因此，麥當勞果斷地在 2003 年將開(kāi)店計劃減少了40%。
麥當勞可以說(shuō)是現在加盟連鎖的典范，餐廳想要發(fā)展起來(lái)餐飲策劃就要走加盟連鎖的道路，但現在加盟連鎖的店，可是加盟店因為分布各地原因難以實(shí)現統一，所以很難發(fā)現到底哪里出現了問(wèn)題，所以餐飲策劃做連鎖店可以參考麥當的管理模式。
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